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"Queremos llevar el futuro a la carretera"

"Queremos llevar el futuro a la carretera"

Nuevas tecnologías, nuevos productos, nuevos competidores, nuevos clientes, nuevas reglas: Lutz Meschke, miembro de la Junta Directiva de Finanzas/TI y vicepresidente de la Junta Directiva, sobre la transformación en tiempos turbulentos - y por qué no quiere abandonar un objetivo de margen de beneficio del 15%.

Señor Meschke, Porsche ha declarado que está pasando de ser un fabricante de automóviles deportivos a ser un proveedor de movilidad deportiva. ¿Cuándo dejarás de construir coches?

Ferry Porsche, el hombre que fundó nuestra empresa hace poco más de 70 años, dijo una vez: "El último coche que se construirá será un deportivo". Y espero que sea un Porsche.

¿Cuál es la diferencia entre los coches deportivos y la movilidad deportiva?

Sobre todo que tenemos más que ofrecer que sólo vehículos extraordinarios. Para la mayoría de las personas, la movilidad sólo significa conducir. Pero en realidad es mucho más que eso. En el futuro, acompañaremos a los clientes a lo largo de su vida diaria - todo lo que tiene que ver con el estilo de vida digital con productos que caracterizan a Porsche. El núcleo de Porsche 360+ es un asistente personal de estilo de vida que está a disposición del cliente las 24 horas del día. Simplificará la vida diaria y permitirá experiencias exclusivas.

¿Un nuevo y maravilloso mundo Porsche?

¡Nuestro mundo! Se caracteriza no sólo por una creciente demanda de movilidad, sino también por una gama cada vez más diversa de formas de movilidad. Estamos experimentando una evolución de la movilidad. Digitalización, electrificación, conectividad - todo está sucediendo en sincronía y a toda velocidad, por así decirlo. Y no somos sólo nosotros los que estamos experimentando una profunda transformación. Toda la industria automotriz se está moviendo hacia los sectores de tecnología y TI hasta cierto punto.

¿Qué significa eso para Porsche?

Todo se ve afectado. Eso comienza con la mentalidad: a lo largo de muchos años, hemos ampliado y perfeccionado nuestras gamas de modelos, hemos perfeccionado la tecnología de los vehículos, hemos mejorado continuamente nuestros mecanismos de producción y hemos adaptado nuestras actividades de venta a los cambiantes deseos de los clientes. Hicimos lo que siempre ha sido nuestro fuerte: desarrollar y construir coches deportivos exclusivos. Pasamos de éxito a éxito, en todos los niveles: ventas, beneficios, empleados. Pero todo lo que hacíamos estaba siempre cerca de nuestro negocio principal tradicional. Eso no será suficiente a largo plazo.

¿Se convertirá Porsche en una nueva empresa?

No, se quedará la antigua. Nunca olvidaremos nuestro ADN. La famosa experiencia de Porsche siempre seguirá siendo el centro de atención, pero queremos conectarla con el futuro. No queremos que el mundo físico y el digital se enfrenten entre sí; la idea es que sean complementarios. Así que hemos enviado un mensaje claro: nuestro presupuesto anual de TI se ha fijado ahora en algo menos de 500 millones de euros. La mitad de esto se destina a la digitalización.

¿Qué importancia tiene la presión para revitalizarse?

Alta. Si no damos el siguiente paso, entonces tendremos otros dos años de éxito y después de eso no tendremos ninguna respuesta a los desafíos que nos esperan. Si no queremos ser relegados a las filas de los proveedores de hardware puro, tenemos que demostrar nuestra experiencia digital ahora. La industria automotriz cambiará más en los próximos cinco o seis años que en los 50 años anteriores.

Porsche quiere aumentar significativamente su negocio digital en un período de tiempo relativamente corto. El objetivo es una cuota de ventas de dos dígitos para 2025 a más tardar. ¿De cuánto tiempo estáis?

Estamos en medio de todo esto. La mayor dificultad es simplemente reconocer la necesidad de un cambio en primer lugar. Suena banal, pero no es algo fácil de entender. Seguimos siendo la marca de coches deportivos más exitosa del mundo. Lideramos nuestro segmento en tecnología y diseño. Nuestra rentabilidad es la referencia en el sector, como han vuelto a subrayar nuestras cifras actuales. Así que la primera tarea es comprobar nuestra autopercepción. Esto se aplica no sólo a nosotros, sino a Alemania como centro tecnológico en su conjunto. Somos líderes en el mercado mundial en muchos sectores. Pero nos estamos quedando atrás en términos de digitalización. Esto es especialmente desastroso para nuestra industria, ya que al menos dos millones de personas se mantienen gracias a ella.

¿Qué es lo que falta?

Tenemos que desarrollar nuestras capacidades en direcciones completamente nuevas. Por un lado, creo que es absolutamente esencial que nos abramos como empresa. Sobre todo en lo que respecta a las nuevas tecnologías y a las personas que tienen una mentalidad completamente diferente, pero que pueden hacer mucho para ayudarnos a cambiar la nuestra. Por otro lado, tenemos que asegurarnos de llevar a nuestra gente a este viaje, prepararlos para la colaboración y capacitarlos para el mundo digital. Simplemente no funcionará sin sus capacidades. Esa es nuestra base.

¿Cómo promueve la cultura digital de tal manera que sus empleados establecidos y los nuevos socios se unan rápidamente como un equipo fuerte?

Ese es el mayor desafío. Ciertamente no se trata simplemente de tener unas cuantas conferencias de gestión y ajustar la estrategia. La dirección de la empresa tiene que ejemplificar la transformación cada día. Punto final. No siempre es fácil pero, en mi opinión, es fundamental para decidir si el equipo estará totalmente a bordo o no. Todos los empleados deben entender que nos tomamos muy en serio la nueva cultura digital, y que tratar de gestionar la transformación digital como una especie de ocupación secundaria sería un gran error. Enfrentar continuamente al equipo es parte de ello. Y recibiendo su opinión con la misma regularidad. Si quiero que mis empleados se incorporen aquí, tengo que participar activamente en el proceso de cambio.

Porsche duplicó el gasto en e-movilidad de tres a seis mil millones de euros y, además, incrementó las actividades de capital riesgo en 150 millones de euros anuales. ¿La transformación digital y la movilidad electrónica son más caras de lo esperado?

Siempre estuvo claro que teníamos que invertir y que estos gastos aumentarían con el tiempo. En ese sentido, no hubo sorpresa. En realidad, la situación actual refleja mucho más el hecho de que queremos que el futuro se ponga en marcha muy rápidamente. Las tendencias son irreversibles y se están acelerando. El número de reglamentos medioambientales está aumentando rápidamente, no sólo en Europa, sino también en China y los Estados Unidos. Sin embargo, es tan ambicioso que ya no puede cumplirse con una flota de vehículos de propulsión convencional, independientemente de la cantidad de investigación y desarrollo que se le dedique. Así que para nosotros el aumento de la inversión de tres a seis mil millones es una consecuencia lógica.

La estrategia del modelo Porsche se basa en tres pilares: el primer pilar son los motores de combustión tradicionales: motores de altas revoluciones, motores de aspiración natural y motores turbo. El segundo pilar son los accionamientos híbridos enchufables con mayor placer de conducción, mayor potencia y autonomía eléctrica. El tercer pilar es la movilidad electrica. ¿Cuál es el enfoque?

Una cosa está clara: a partir de 2030, probablemente no habrá ningún modelo de vehículo de Porsche sin una variante eléctrica. De hecho, supongo que para el año 2025 habremos electrificado significativamente más de la mitad de toda nuestra gama de modelos. Pero el motor de combustión seguirá funcionando en 2030. Con suerte, nuestros 911 seguirán conduciendo con ellos durante mucho tiempo. Los vehículos convencionales serán en ese momento el nicho de nuestra flota eléctrica.

¿Y qué función tienen las actividades de capital riesgo de Porsche?

Hemos identificado algunos requisitos de los clientes para los cuales actualmente tenemos poca o ninguna capacidad interna. Esto se aplica no sólo a la electrificación en sí misma, sino también a las otras dos megatendencias de la industria del automóvil: la digitalización y la conectividad. En los casos en que identificamos brechas, queremos aprovechar la experiencia a través de asociaciones o adquisiciones. Y ya estamos en ello. Fundamos Porsche Digital GmbH 2016 y más tarde establecimos una presencia en Silicon Valley. Porsche Digital se centra en la identificación y desarrollo de experiencias, productos, segmentos de negocio y procesos digitales de los clientes. En el Porsche Digital Lab de Berlín se identifican y prueban tecnologías de la información innovadoras. Además de nuestra gestión interna de la innovación, estas unidades proporcionan una plataforma para la colaboración con empresas tecnológicas y startups. Porsche también se abre deliberadamente a la colaboración con la comunidad investigadora. Un ejemplo es la colaboración con la HHL Leipzig Graduate School of Management. Y finalmente, con una oficina de innovación en Tel Aviv y con inversiones en fondos de capital riesgo, nuestro objetivo es atraer talento y asegurar el acceso a tecnologías innovadoras.

¿En qué tecnologías se centra?

En general, nuestras participaciones e inversiones se centran en soluciones que amplían la experiencia del cliente. A esto le siguen tecnologías que son importantes para el desarrollo ulterior de nuestro producto principal y la expansión de nuestras competencias principales. La pregunta orientadora es siempre: ¿Con qué o con qué socio podemos distinguirnos tanto de la competencia que podemos reivindicar algo que nos distinga? Si estamos realmente convencidos de algo, naturalmente también buscaremos asociaciones estratégicas a través de intereses directos.

¿Es Rimac, el fabricante croata de superdeportivos, un ejemplo de ello?

Rimac trabaja en el campo de la electrificación desde hace casi diez años y ha demostrado su experiencia con dos series de producción eléctrica limitada en el segmento de los superdeportivos. A través de una asociación estratégica, aportamos conocimientos adicionales en el ámbito de los vehículos de gama alta. Otro ejemplo es nuestra inversión en WayRay. Este interés cubre ambos aspectos: una tecnología única y la experiencia del cliente.

La nueva empresa de Zurich desarrolla y produce tecnologías de visualización de realidad aumentada holográfica y está trabajando en la integración perfecta de objetos virtuales en la experiencia de conducción.

El equipo de WayRay tiene una experiencia tecnológica incomparable, con una profunda formación en el campo aeroespacial, así como en el desarrollo de hardware y software. Está claro que las ideas y productos innovadores de WayRay tienen un enorme potencial. Creemos firmemente que podemos ofrecer a nuestros clientes las soluciones típicas de Porsche en el futuro sobre esta base.

¿Qué tiene de especial?

La solución WayRay es interesante desde el punto de vista tecnológico porque la tecnología de producción es muy compacta. Por lo tanto, es una gran alternativa para los coches deportivos, que por lo general tienen muy poco espacio interior, para traer un head-up display en una forma muy atractiva. Al mismo tiempo, la tecnología se puede utilizar como un mercado digital y hacer cosas como mostrar funciones bajo demanda en el parabrisas. Estas funciones adicionales, como la potencia adicional en un circuito de carreras o los faros dinámicos adicionales, se pueden pagar con un simple clic directamente en el coche. Otra posibilidad atractiva del mercado: información sobre restaurantes, gasolineras o lugares de interés a lo largo de la ruta que se muestra al conductor y al pasajero. Los proveedores podrían comprar su camino hacia el parabrisas. Entonces recibiríamos honorarios por el servicio.

Las funciones bajo demanda y las recomendaciones mostradas suenan muy parecidas a las de los smartphones y las aplicaciones de pago.

Esa es exactamente la idea. Por eso la tecnología WayRay es tan interesante para nosotros. Creo que los clientes esperan que en el futuro sea tan sencillo y cómodo en el vehículo como lo es ahora con un smartphone en el sofá. También en un Porsche tenemos que ofrecer esta satisfacción impecable para el cliente.

Una cosa es la comodidad y otra la seguridad.

WayRay aporta las dos. Es mucho más seguro no tener que mirar hacia abajo a una pantalla para poder navegar. Y toma nuestro nuevo 911. Con una conectividad continua y nuevas funciones y servicios, el coche da el siguiente paso hacia el futuro en términos de digitalización. El sistema de gestión de comunicaciones de Porsche incluye, entre otras cosas, la navegación en línea estándar con base de datos de enjambres. El modo wet estándar es en realidad un estreno mundial. Esta función detecta el agua en la carretera, acondiciona los sistemas de control en consecuencia y avisa al conductor. El conductor puede ajustar el vehículo para una conducción especialmente segura pulsando un botón o utilizando el interruptor de modo de conducción en el volante. La función de advertencia y asistencia al frenado detecta posibles colisiones con objetos en movimiento y activa el freno de emergencia si es necesario. Por primera vez, un asistente de visión nocturna con cámara de imágenes térmicas es opcional para el 911. La función de control de crucero adaptativo incluye un control autónomo de la distancia, una función de parada y arranque, protección reversible de los ocupantes y un nuevo tipo de función de frenado de emergencia autónomo. Todo es tecnología de punta.

¿Realmente se puede cobrar por los faros dinámicos?

Bueno, ¡espera un minuto! Hay una cosa crucial que decir aquí: esta no es una función de seguridad esencial, es una función de conveniencia adicional. Naturalmente, todo lo necesario para la seguridad y el confort normal ya está incluido en la versión básica de los futuros vehículos. La diferencia: en el pasado, usted pedía un determinado equipo opcional, lo pagaba desde el principio y quizás nunca lo utilizaba. Hoy en día, sólo se paga cuando se reserva la función y se desea realmente utilizarla. Podrá elegir con flexibilidad entre un pago único basado en el tiempo utilizado, una tarifa plana o una suscripción continua. Eso es un verdadero valor añadido.

Las funciones centradas en el cliente como esa pocas veces se desarrollan en el silencio del estudio del ingeniero. Usted tiene que estar preparado para acercarse a los clientes con el producto en una etapa temprana. Hay que estar preparado para cometer errores. ¿Está preparado Porsche, reconocido como un perfeccionista absoluto, para esta transformación cultural?

Tenemos que estar preparados. Esa es la gran tarea que tenemos por delante. Pensar en términos de contribuir con un solo paso del proceso a un producto y luego transferir la responsabilidad del mismo al siguiente departamento tiene que ser expulsado completamente de la empresa. Por eso ya estamos, en gran medida, trabajando en equipos ágiles utilizando la metodología sprint.

En otras palabras:

Estamos rompiendo con la clásica máquina perfecta conocida como Porsche y ya no esperamos un resultado hasta que estemos un 120 % seguros de que funciona. En el momento en que un producto digital se completa de esa manera, ya ha perdido su moneda. En cambio, nuestro objetivo es crear un producto inicial que pueda probar y presentar a los clientes en un plazo de dos, tres o cuatro semanas. No tiene que ser perfecto en ese punto; puede ser sólo acabado en el 60, 70 o 80 %. En ese momento el cliente dice: gran idea, pero veo espacio para mejoras en las siguientes áreas. O dicen: lo siento, este producto no me interesa. De cualquier manera, alcanzamos nuestra meta más rápidamente con la retroalimentación. Así que debe volverse normal cometer errores. En realidad es bueno hacerlos lo más rápido posible. A partir de 2019, los proyectos que iniciemos en TI serán 100% ágiles. Sin excepción.

¿Hay áreas en las que tiene sentido no adoptar un enfoque ágil?

Sí, en efecto los hay. Liberar modificaciones, por ejemplo. Pero tenemos que fijar unos objetivos ambiciosos para conseguir el mejor resultado posible. Por eso decimos: 100% ágil. Creo firmemente que es la única manera. En caso contrario no lograremos el cambio completo de mentalidad que se requiere.

Como miembro de la Junta Directiva de TI, usted es consciente de la necesidad de realizar grandes inversiones, pero como miembro de la Junta Directiva de Finanzas, sigue pidiendo márgenes del 15 %. ¿No crea eso un margen de error muy estrecho?

Esto parece contradictorio sólo a primera vista. Las dos exigencias se complementan muy bien. El margen de beneficio del 15 % que me gustaría ver a largo plazo sólo puede lograrse si no continuamos como lo hemos hecho en el pasado. Sólo puedo lograr ese objetivo invirtiendo en mi viabilidad futura, en la tecnología, en mis empleados y en la transformación cultural. Además, pretendemos cubrir parte de los seis mil millones de inversiones adicionales previstos en los próximos seis o siete años mediante ahorros obtenidos gracias al uso de tecnologías modernas, entre otras medidas.

¿La barra del 15 % forma parte de la autoimagen típica de Porsche?

En Porsche queremos seguir representando la singularidad - en tecnología, rendimiento y diseño de nuestros productos, y lo que es más importante, también en términos de resultados empresariales. Ser exitoso es algo atractivo. En ese sentido, habla de un sentido del yo del que simplemente no podemos escapar. Eso es lo que representa nuestra marca. Y, por supuesto, también es cierto que necesitamos absolutamente los beneficios de las primas para poder financiar las tecnologías futuras de los productos de primera calidad que vendrán. Ahí es donde todo se completa.

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